【達能在中國的擴張模式是怎樣煉成的?】

【達能在中國的擴張模式是怎樣煉成的?】
文:紅氣球
近期,達能出售樂百氏引發其水廠工人罷工的事件,令人再度關注有關外資在華投資的情況。中國自2001年加入世界貿易組織後,進一步打開對外經商的大門,以低廉的勞動力及土地來吸引不同的外資在華設廠。比較常用的方式是與本地的品牌合作以合資(joint venture)的模式進入中國市場。這些公司無疑是會為本地品牌帶來巨額資金,增強它們的產品的競爭力,但同時亦會為內地本土企業及勞工帶來不良影響。以下這篇文章會嘗試歸納達能在內地的併購模式,以樂百氏集團作為例子並加說明。
說到達能這所企業,大概有不少人知道它是十大跨國龍頭食品飲料公司之一,旗下的食物及飲料品牌遍佈全球。然而,達能原先並不是以製造食品飲料起家的,它前身是一家於1966年成立的玻璃製造廠[注1]。當玻璃製造業逐漸式微後,達能高層並不打算把公司結束,反而想盡辦法將其轉型——尋找及併購其他具發展潛力的工業,同時放棄逐漸失去市場的夕陽行業。依照這種模式,只要達能高層有良好的投資眼光,基本上就是一個幾近穩贏、絕少失敗的局面:達能在1970年開始進軍食品飲料業,後來更加入奶製品業務,並透過收購有潛力的不同食品飲料品牌和廠房,攀升至現時在食品飲料製造業中的龍頭位置。
達能如何進軍內地市場
自八十年代改革開放後,很多外資均對中國的各種商機很感興趣,達能也不例外。部分來華投資的外商具備獨特技術到來,並向中國輸入技術以進行大規模生產(例如微軟),另一些外資雖然沒有特殊技術,但亦會學習適應內地的文化,並與內地品牌合作。然而,達能並不屬此兩類,而是挾著龐大資金以及重理性的管理思維,進行品牌的吞併工作。它擅長採用多品牌的策略,併購多個龍頭品牌,從而獨佔該市場[注4]。
早在1987年起,達能便以其一直運行的模式進軍中國市場,也就是透過併購和合資經營本地具潛質的工廠和品牌,進佔內地的食品飲料市場。
綜合達能在內地的各個併購個案,可見達能一般先與富潛力的本地品牌進行合資,為這些企業提供資金,並增強其市場競爭力,其後再透過不斷增加控股權,令企業的原有股東失去股權並離開管理層後,完成併購工作。
而內地品牌樂百氏集團,就是上述這種理性擴張模式下的犧牲品。樂百氏乃中國國內研發及營運的食品飲料企業,業務以保健品、乳製品及飲料為主,並曾與娃哈哈集團分庭抗禮,同霸國內飲品製造業的龍頭[注1]。及後達能收購了娃哈哈集團,並以「高品質,低價錢」的策略搶佔市場佔有率,為樂百氏添加了不少壓力。所以當達能於2000年向樂百氏提出合資時,樂百氏亦不得不同意。合資後,樂百氏集團重組為樂百氏(廣東)食品飲料有限公司。與此同時,達能亦繼續投入更多資金,進一步奪取樂百氏的控股權,最終使樂百氏的創辦人失去決策權。自此以後,達能便成功取得樂百氏的全面控制權。然而在達能管理下的樂百氏,業務持續下滑,旗下產品的市場佔有率不斷下降,更錄得巨額虧損,因此亦逃不過被達能遺棄、賣盤的命運。
工人是最終的受害者
從樂百氏的個案可見,達能以機械化的管理制度出發,視不同品牌企業為投資及生產工具,無利可圖的企業則被棄如敝履。然而,無論每次股權如何被轉讓,毫不猶豫地被犧牲的永遠都是生產鏈上的底層工人。對比資本家和公司的高層,這些在前線廠房的勞動者們的能動性較低,尤其是那些為公司付出了幾十年汗血的老工人。他們一直依靠工廠工作維生,其工資本應按年資而增加,一旦轉換工作,年資便得化整為零重新計算。多年來辛苦積累的工資水平被一筆勾銷,迫使工人不得不以罷工為最後武器。
回看達能集團,這所跨國企業壓榨員工亦非新鮮事。在2007年,達能也曾於上海以年老為由辭退一群老工人,免得他們可以透過外資的調薪制度,按年資得到工資的增長,惹來被裁工友到工廠靜坐示威。事隔九年,歷史又再重演,今次便發生在被達能賣盤的樂百氏工人身上。達能把樂百氏水廠售予深圳盈股控股,並以水廠法人地位不變為由,拒絕依勞動法按工人工作的年資作出賠償。這次工人不再忍氣吞聲,並以罷工去抗衡資方的決定!樂百氏水廠在內地有六家工廠,其中廣州工廠已罷工,並希望達能可盡快處理及回應他們的訴求。
總結而言,達能使用這一種擴張模式可說是一種有效的企業管理手法,令公司可以近乎穩賺。然而這些利潤,有多少是踏著流水線上的工人血汗而得到的呢?這是需要大家思考的。
Reference:
[注1]世界新經濟營銷模式(歐盟卷) 第19章 併購為橋,全球擴張——達能集團的併購擴張模式 (1)
[注2]達能給樂百氏找到新東家,這個飲料品牌要回到中國人手裡
[注3]達能剝削著工人的利益,走在自我毀滅的道路上  轉貼
[注4]外資企業千萬不能太“達能” 轉貼
[注5]樂百氏集團簡介