【达能在中国的扩张模式是怎样炼成的?】

【达能在中国的扩张模式是怎样炼成的?】
文:红气球
近期,达能出售乐百氏引发其水厂工人罢工的事件,令人再度关注有关外资在华投资的情况。中国自2001年加入世界贸易组织后,进一步打开对外经商的大门,以低廉的劳动力及土地来吸引不同的外资在华设厂。比较常用的方式是与本地的品牌合作以合资(joint venture)的模式进入中国市场。这些公司无疑是会为本地品牌带来巨额资金,增强它们的产品的竞争力,但同时亦会为内地本土企业及劳工带来不良影响。以下这篇文章会尝试归纳达能在内地的并购模式,以乐百氏集团作为例子并加说明。
说到达能这所企业,大概有不少人知道它是十大跨国龙头食品饮料公司之一,旗下的食物及饮料品牌遍布全球。然而,达能原先并不是以制造食品饮料起家的,它前身是一家于1966年成立的玻璃制造厂[注1]。当玻璃制造业逐渐式微后,达能高层并不打算把公司结束,反而想尽办法将其转型——寻找及并购其他具发展潜力的工业,同时放弃逐渐失去市场的夕阳行业。依照这种模式,只要达能高层有良好的投资眼光,基本上就是一个几近稳赢、绝少失败的局面:达能在1970年开始进军食品饮料业,后来更加入奶制品业务,并透过收购有潜力的不同食品饮料品牌和厂房,攀升至现时在食品饮料制造业中的龙头位置。
达能如何进军内地市场
自八十年代改革开放后,很多外资均对中国的各种商机很感兴趣,达能也不例外。部分来华投资的外商具备独特技术到来,并向中国输入技术以进行大规模生产(例如微软),另一些外资虽然没有特殊技术,但亦会学习适应内地的文化,并与内地品牌合作。然而,达能并不属此两类,而是挟著庞大资金以及重理性的管理思维,进行品牌的吞并工作。它擅长采用多品牌的策略,并购多个龙头品牌,从而独占该市场[注4]。
早在1987年起,达能便以其一直运行的模式进军中国市场,也就是透过并购和合资经营本地具潜质的工厂和品牌,进占内地的食品饮料市场。
综合达能在内地的各个并购个案,可见达能一般先与富潜力的本地品牌进行合资,为这些企业提供资金,并增强其市场竞争力,其后再透过不断增加控股权,令企业的原有股东失去股权并离开管理层后,完成并购工作。
而内地品牌乐百氏集团,就是上述这种理性扩张模式下的牺牲品。乐百氏乃中国国内研发及营运的食品饮料企业,业务以保健品、乳制品及饮料为主,并曾与娃哈哈集团分庭抗礼,同霸国内饮品制造业的龙头[注1]。及后达能收购了娃哈哈集团,并以「高品质,低价钱」的策略抢占市场占有率,为乐百氏添加了不少压力。所以当达能于2000年向乐百氏提出合资时,乐百氏亦不得不同意。合资后,乐百氏集团重组为乐百氏(广东)食品饮料有限公司。与此同时,达能亦继续投入更多资金,进一步夺取乐百氏的控股权,最终使乐百氏的创办人失去决策权。自此以后,达能便成功取得乐百氏的全面控制权。然而在达能管理下的乐百氏,业务持续下滑,旗下产品的市场占有率不断下降,更录得巨额亏损,因此亦逃不过被达能遗弃、卖盘的命运。
工人是最终的受害者
从乐百氏的个案可见,达能以机械化的管理制度出发,视不同品牌企业为投资及生产工具,无利可图的企业则被弃如敝履。然而,无论每次股权如何被转让,毫不犹豫地被牺牲的永远都是生产链上的底层工人。对比资本家和公司的高层,这些在前线厂房的劳动者们的能动性较低,尤其是那些为公司付出了几十年汗血的老工人。他们一直依靠工厂工作维生,其工资本应按年资而增加,一旦转换工作,年资便得化整为零重新计算。多年来辛苦积累的工资水平被一笔勾销,迫使工人不得不以罢工为最后武器。
回看达能集团,这所跨国企业压榨员工亦非新鲜事。在2007年,达能也曾于上海以年老为由辞退一群老工人,免得他们可以透过外资的调薪制度,按年资得到工资的增长,惹来被裁工友到工厂静坐示威。事隔九年,历史又再重演,今次便发生在被达能卖盘的乐百氏工人身上。达能把乐百氏水厂售予深圳盈股控股,并以水厂法人地位不变为由,拒绝依劳动法按工人工作的年资作出赔偿。这次工人不再忍气吞声,并以罢工去抗衡资方的决定!乐百氏水厂在内地有六家工厂,其中广州工厂已罢工,并希望达能可尽快处理及回应他们的诉求。
总结而言,达能使用这一种扩张模式可说是一种有效的企业管理手法,令公司可以近乎稳赚。然而这些利润,有多少是踏着流水线上的工人血汗而得到的呢?这是需要大家思考的。
Reference:
[注1]世界新经济营销模式(欧盟卷) 第19章 并购为桥,全球扩张——达能集团的并购扩张模式 (1)
[注2]达能给乐百氏找到新东家,这个饮料品牌要回到中国人手里
[注3]达能剥削著工人的利益,走在自我毁灭的道路上  转贴
[注4]外资企业千万不能太“达能” 转贴
[注5]乐百氏集团简介